Öt dolog, amelyet az űrverseny megtanít nekünk arról, hogyan kell vezetni az átalakulási változásokat

Az ipari zavarokról gyakran hallunk, hogy a változás üteme növekszik, vagy akár egy negyedik ipari forradalom közepén állunk.

A változáselmélet azt sugallja, hogy ezekben az átalakulási időszakokban a változások kezelése a szervezet stratégiájának szinonimájává válik, és így a változás lesz a fő felelősség azok számára, akik a szervezeteket vezetik.

Tehát miért nem nézzünk vissza egy másik átalakulási korszakra néhány tanulságra arról, hogy miként vezethetünk változást ebben a környezetben?

A tudományos és technológiai fejlődés szempontjából az 1960-as évek eleje nagyon átalakító volt. Az 1957-es hidegháború tetején Oroszország éppen megverte az Egyesült Államokat, hogy az űrben elindítsák az első műholdat, a Sputnikot, és a szabad világ jövője látszólag forog kockán.

Tehát mit tett az Egyesült Államok, hogy előrelépjen a szovjet unión az űrversenyen?

  1. Készítsen mindenki számára sürgősséget

Először is, a legtöbb változási kezdeményezéshez hasonlóan, Kennedy elnöknek el kellett fogadnia a költségvetést az ember holdon történő leszállításához (kb. 100 milliárd dollár a mai pénzben). Ennek érdekében nemcsak a kongresszusra fellebbezett, hanem:

„Minden mérnök, minden alkalmazott, minden műszaki szakember, minden vállalkozó és minden köztisztviselő személyes ígéretét megadja ennek a küldetésnek a továbblépésére ... Nagyon valójában nem egy ember megy a holdra, hanem egy egész nemzet .”

Beszélt a „sürgõs nemzeti szükségletekrõl” és annak fontosságáról, hogy „minden szabad ember részesüljön az ûrkutatás kiváltságában”. Tekintettel a hidegháború helyzetére, felhívta a figyelmet John Kotter egyik legjelentősebb változáspszichológusának „túlélési szorongásra” - annak biztosítására, hogy minden amerikai állampolgár érezze, hogy alapvető értéke - szabadsága - veszélyben van a misszióban.

2. Ne fogadjon el fél intézkedéseket

Tizenkét számjegyű költségvetés kérésekor a legtöbb ember ezt egy tárgyalás kiindulópontjának tekintheti. Előfordulhat, hogy felére fordítja azt, amit kért, majd ennek megfelelően módosíthatja a terveit. Nem Kennedy.

"Ha csak félúton mennénk, vagy nehézségekkel szemben csökkentenénk látnivalóinkat, akkor jobb, ha egyáltalán nem megyünk."

Tehát az erkölcsi lényeg az, hogy ne engedje el, hogy tompítsa az ambícióit. Ha igazán úgy gondolja, hogy ahhoz, hogy túlélje a változásokat, be kell mennie az all-inbe, meg kell győződnie arról, hogy meggyőzi-e azt, aki tartja a pénztárca-húrokat. Nincs hely tárgyalásokra.

3. Összpontosítson a pozitívokra

Annak ellenére, hogy ilyen félelmetes kihívással szembesült, és figyelembe véve, hogy a szükséges technológia még nem létezett, Kennedy rendkívül pozitív volt:

"Ez egy olyan kihívás, amely arra szolgál, hogy megszervezzük és megmérjük a legjobb energiánkat és készségeinket, mert ezt a kihívást olyan hajlandóak vagyunk elfogadni, amelyet nem hajlandóak elhalasztani, és amelyet meg akarunk nyerni."

A túlélési szorongás döntő jelentőségű lehet a költségvetés jóváhagyásának megszerzéséhez, ám a negatív információk nem ösztönzik azokat, akiknek elvégezniük kell a munkát. El kell adnia egy pozitív jövőképét, vagy kockáztatnia kell erőfeszítéseinek megbotlását - a túl negatív információkat gyakran tagadják meg.

Tehát bízz a csapatodban és maradj pozitív. Állítsa be a célt, és ne hagyja, hogy senkinek túl sokáig rögzüljenek a nehézségek.

4. Mondd el mindenkinek egyszerűen

Időnként a vezetők arra hajlanak, hogy ezeket a nagy terveket egy kis csoportban kezdjék el, és az ismeretek megosztásának alapjaival osszák meg az információkat, ám az átláthatóság és a titoktartás hiánya gyakran megöli a változási programokat.

Itt nem volt titoktartási kísérlet, nem csak a NASA egyes embereinek tudták meg, a nyugati világ egész lakossága a kezdetektől fogva tisztában volt a misszióval.

Az üzenet egyszerűsége, csupán egyetlen átfogó célkitűzéssel: „tegyél egy embert a holdra”, lehetővé tette, hogy ezt könnyen közöljék. Ne feledje, hogy nem volt zsargon, az embereknek nem kellett tudniuk a fejlesztendő rakétaüzemanyag típusáról, vagy arról, hogy milyen kémiai reakciók zajlanak a boosterben.

Ez azt jelentette, hogy mindenki megértheti és megvásárolhatja a missziót. Ennek eredményeként egy egész nemzedék nőtt fel, aki űrhajós akar lenni, és a világ népességének egyötöde az Apollo misszióit figyeli, még reggel 1 órakor Európában.

5. Csatlakoztasson minden apró feladatot ehhez az átfogó, elvont célhoz

Noha nyilvánvaló lehet azt gondolni, hogy az „emberiség története legelterjedtebb és legnagyobb kihívást jelentő kaland” * motiválja az alkalmazottakat, sok szervezeti küldetési nyilatkozat vagy túl unalmas, vagy túl ambiciózus ahhoz, hogy hatékonyan ezt megtegyék.

A NASA vezetése a sürgõsség érzékeltetésének, a pozitív nyelv használatának, valamint az átfogó, egyszerû átfogó cél megfogalmazásának és közlésének révén segített minden alkalmazottnak elérni ezt az elvont célt.

A lecke az, hogy ebben a helyzetben a vezetés egy „érzékelő” folyamat, ahol a legfontosabb feladat az, hogy segítse a munkavállalókat a kapcsolat kialakításában a napi munka, a közbenső célok és a végső törekvések között.

Amikor a tisztítószerek már nem válaszolnak a kérdésre: „mit csinálsz ma?” a „padlót takarítom meg” kifejezéssel, hanem azt mondja: „Segítek egy embert a holdra helyezni”, tudod, hogy jó úton vagy.

Az idézetek a Kennedy 1961. évi kongresszusi beszédének szerkesztett változatából származnak, amely elérhető itt: https://history.nasa.gov/Apollomon/apollo5.pdf

* Amint azt Robert Gilruth, a NASA űrközpontjának első igazgatója állította