3 kulcsfontosságú vezetői lecke arról, hogyan kell vezetni szívvel, agilitással és látással

A csatatértől az ülésteremig - 15 éves tapasztalatok humanitárius vészhelyzetekben és az üzleti élet aktivizálása a pozitív hatás érdekében.

A vezetés több, mint pénzügyi eredményt jelent.

• A dicséret önerősítő ciklust hoz létre, amely elősegíti a jobb teljesítményt.

• A vezetőnek szolgálnia kell a csapatot, és lehetővé kell tennie annak növekedését.

A különböző szervezetekben és országokban betöltött 15 éves vezetői szerep után - a konfliktusok szerte a világon az ICRC-vel és az ENSZ-szel, a Világgazdasági Fórum kulcsfontosságú döntéshozóival együttműködve és most a World Vision Switzerland vezérigazgatójaként - sok hasonlóságot tapasztaltam meg a a hatékony csapatok vezetésének módja. Ezek igazak lehetnek akár csatatéreken, akár a tanácsteremben.

Mindezek a tapasztalatok sokat tanítottak nekem a kudarcról, a hibákról, a sikerről és végül arról, hogyan kell alázatos vezetőnek lenni. Rájöttem, hogy a vezetők az eredményeken túlmutató szervezeteket alakíthatnak ki azzal a potenciállal, hogy kapcsolattartási, elismerési, inspirációs, növekedési és célpontjaivá tegyék őket. Hadd oszthassam veled három megállapítást:

1. Értékelés

Köszönöm, hogy köszönöm, messze megy, és szinte mindig megtérül. Ez nyilvánvalónak tűnik, de a humanitárius ágazatban töltött éveim során többször furcsa ellentmondást tapasztaltam meg. Nagyon kedves voltunk az embereinkhez, akiket kiszolgáltunk, de gyakran kemények voltak egymás ellen (a csapatban). Az állandó nyomás és a változás iránti törekvés miatt a humanitárius vezetők gyakran elfelejtik, hogy a csapatoknak és tagjaiknak szintén gondoskodásra van szükségük.

Saját tanulságomat tanultam, miközben a Közép-afrikai Köztársaságban a polgárháború alatt országos terepi műveleteket vezettem. Az erőszak brutális volt. Csapatunk képességein túl dolgozott. A lakóhelyüket elhagyni kényszerült személyek kétségbeesett szükségleteinek kielégítésére nem fordítottam elég figyelmet a csapataim igényeire. Tekintettel a körülöttünk lévő szélsőséges helyzetre, személyes kérdéseink irrelevánsaknak tűntek. De a nehéz utat megtanultam, amikor közel estem a kiégéshez.

Gyors lépéseket tettem, és megvalósítottam a következőket: Annak érdekében, hogy a csapat folyamatosan teljesítsen eredményeket, a folyamatok elemzésével és fejlesztésével optimalizáltuk a csoportok teljesítményét. Ez lehetővé tette a csapat tagjai számára, hogy időt vegyenek a missziók között. Megkezdtük a legkisebb sikerek megünneplését is, megtanultuk, hogyan fejezzük ki elismerésünket egymásnak, és hogyan adjunk konstruktív visszajelzéseket. Egy kaotikus világban ezek voltak a legegyszerűbb és leghatékonyabb módjai a csapat szellemének életben tartásához.

Végül sikerült megőriznünk a műveletet és beépítettük a hálás érzetét. Több ezer kiszolgált kiszolgáltunk embert és még mindig sikerült megőriznünk az optimizmust. Dr. Liza Jachens, a Websteri Egyetem által végzett széles körű, humanitárius segélyekkel foglalkozó tanulmányok kimutatták, hogy a munkahelyi erőfeszítések és a cserébe kapott juttatások közötti egyensúlyhiány szorosan összekapcsolódik a negatív egészségügyi következményekkel, mint például a kiégés és a súlyos ivás.

Vezetőként én is sokkal inkább dicsérni kezdtem. Az elért eredmények visszajelzést és dicséretet érdemelnek, nem csak az éves áttekintés során, hanem közvetlenül a helyszínen is. A legnépszerűbb autor és vezérigazgató, Shawn Achor, a Big Potential könyvében összehasonlítja a dicséret egy önerősítő ciklusgal, amely az agyat próbálja megnövelni a jobb teljesítményért: Minél többet dicsérünk, annál több sikert teremtünk. És minél több siker van, annál több dicséretre van szükség.

A Wharton University kutatásai azt mutatták, hogy az adománygyűjtő hívók 50% -kal jobban teljesítettek, miután igazgatónk beszédet folytatott, aki azt mondta az adománygyűjtőknek, hogy hálás az erőfeszítéseikért. És nem csak az a tanulmány, hogy a hála segíti az embereket abban, hogy jelentést találjanak munkájukban.

2. Legyen vezető, aki szolgál

Kiemelkedő teljesítményű csapat nélkül nem lehetséges a munkánk középpontjában álló emberek túlmutatása. Egyetlen vezérigazgató semmit sem érhet „álomcsapat” nélkül. „A szolga vezetők alázattal, bátorsággal és betekintéssel bírják, hogy elismerik, hogy előnyükben részesíthetik mások tapasztalatait, akik kevesebb hatalommal bírnak. Ezért a vezetés alapvetően mások felhatalmazását és növekedésük segítését jelenti ”- írja Daniel Cable Alive at Work című könyvében. Minél jobban szolgálja a vezérigazgató a csapatot, annál inkább a csapat hű lesz a szervezethez.

Adam Grant, a Wharton üzleti iskola professzora a legsikeresebb vezetőket adományozónak írja le, nagylelkűen megosztva idejét és erőfeszítéseit. De bár nagylelkűek, legyen óvatos, és ne adják be minden kérésüket. Warren Buffet híresen mondta: "A sikeres emberek és az igazán sikeres emberek közötti különbség az, hogy az igazán sikeres emberek szinte mindent elutasítanak."

3. Kihívás és elősegítse a növekedést

A konfliktusokban alkalmazott munkavégzés ritka esemény volt, és sok kihívás soha nem látott példát jelentett a vezetők és csapataik számára. Noha ez hosszú távon elárasztotta, motiváló hatással volt a csapat tagjaira is. Reaktivitás, találékonyság és kreatív képesség része annak, ahogyan kell dolgoznunk; ez azt is jelenti, hogy a csapat tagjai sokkal aktívabbak és felhatalmazottabbak. Még a békés Svájcban székhellyel folytatom a cél és a hatások által vezérelt „sürgősség érzését”.

Nemrégiben elveszítettünk egy nagyra becsült csapattagot, aki lemondásakor azt mondta: „Nem láttam elegendő növekedési lehetőséget itt.” Fájdalmas volt, de rájöttem, hogy többet kell tennünk, nemcsak a karrierlépcsők szempontjából, a növekedési vágy kielégítésére is. A munkavállalók azt szeretnék érezni, hogy karrierjük előrehaladása azáltal történik, hogy többet megtanulnak és kibővítik készségeiket.

Ezért a vezetőnek ki kellene állítania őket, de elő kell segítenie őket a növekedésben is, miközben a szervezet igényeit minden tevékenység középpontjában tartja. Adam Grant az Adj és vegye című könyvében összehasonlítja a vezetőt egy barátjával: „A szó legmélyebb értelmében egy barát olyan személy, aki több potenciált lát önben, mint amit önmagában lát, valaki, aki segít abban, hogy a legjobb verzióvá válj magadról."

Az elkötelezett vezető számára a feltárásnak, a tanulásnak, valamint a visszajelzés fogadásának és megadásának a munka kultúrájának szerves részévé kell válnia. Szervezetemnél, a World Vision-nál létrehoztuk a VisionLab koncepcióját, amely lehetővé teszi bármely alkalmazott számára, hogy a csapatnak munka kihívást állítson fel. Ezek a csoport hatékonyságának növekedésétől az új marketing kampányokig terjedhetnek. A tervező-gondolkodó műhelyek révén az alkalmazottakat ösztönzik a megoldások kidolgozására. Ezenkívül a különböző csapatok embereinek összekeverésével egyidejűleg csapatépítő gyakorlattá válik.

Manapság az innováció és a termelékenység követelményei arra késztenek bennünket, hogy alkalmazkodóbb és jobban reagáló emberré váljunk. Ez igaz a szervezet bárki számára, de még inkább a vezetőkre.

Záró gondolatok

Tudja, hogy az a három dolog, amiben közös? Általában lágy készségeknek tekintik őket, de alapvető emberi képességeknek nevezem őket. Végül sikeres, együttműködő, innovatív és boldog csapatokhoz vezetnek. A teljesítmény optimalizálása a szervezetek „miért” és „hogyan” kezdetével kezdődik, nem feltétlenül a „mi” -vel.

Alázatos vezetőnek lenni azt jelenti, hogy „kapitányként” kell lenni mind viharos, mind csendes vizekben, minden napnyugta és napkelte ünneplésekor. Nem csak a feladatainkat szolgáljuk, és ezt a World Vision szem előtt tartásával szem előtt tartjuk, amikor a világ legszegényebb gyermekeire, családjaikra és közösségeire összpontosítunk.

Lehetséges cselekvési lépések

Felértékelődés

• Köszönöm gyorsan és nagylelkűen.

• Ünnepelje a sikert, és hangsúlyozza a csapat erőfeszítéseit, és nem feltétlenül az egyéneket.

• Minden nap írjon hálanaplót (néhány sor elegendő lesz).

alázat

• Fogadjon el egy örökölt gondolkodásmódot: „Mi lenne, ha 18 hónapon belül el kellene lépnem pozíciómból?”

• Készítsen egy erőtérképet magadról és a csapatról, majd megnézze, hogyan használható fel és keverhető össze a legjobban teljesítő csapat létrehozásához.

• Mit jelent számodra az, hogy „fő motiváló” vagy?

Kihívás és elősegítse a növekedést

• Alkalmazkodjon egy edzői gondolkodásmódhoz, és segítse a vezetõ csapatot ugyanebben. Mindenkit vonjon be a döntésekbe.

• Hallgassa meg, hallgassa meg, majd hallgasson tovább. Tudjon meg mindent az aktív hallgatásról.

• A felfedezésnek, a kíváncsinak, a tanulásnak, valamint a visszajelzés megszerzésének és a visszajelzésnek a munka kultúrájának szerves részévé kell válnia, nem csupán „kiegészítőként”.

• Rendszeres üléseket hozzon létre „biztonságos helyként”, ahol az egész csapat vagy az egyes csoporttagok (minden különbözõ szintrõl) szabadon beszélhetnek a vezetõvel az ambíciókról, a bemeneti adatokról, és ahol megoszthatják a visszajelzéseket (negatív és pozitív).

• Műhelyeket tartson a hatékony és konstruktív visszacsatolásról.

Ezt a cikket eredetileg a következő címen tették közzé: Ez teszi a jó vezetőt - és jobb csapatot a Világgazdasági Fórum napirendjén.

A cikkben kifejtett nézetek kizárólag a szerző személyes véleménye.