3 Az új mérnöki vezetők általános buktatói

És hogyan lehet túljutni rájuk

Az elmúlt tíz évben szoftvermérnököket vezettem. Körülbelül tucat fejlesztőt mentoroltam vagy támogattam a csapatvezetés, menedzsment és vezetői szerepkörök fejlesztésére.

Tapasztalataim szerint néhány közös bukás van az új vezetőkkel.

1. bukás: Ha nem kezeli a vezetést olyan technikai készséggel, amelyet meg kell tanulnia

A szoftverfejlesztéshez hasonlóan - a menedzsmentben is vannak keretek, gyakorlatok, sőt a nyelvek is. Az új vezetők gyakran elmulasztják a menedzsment tanulmányozását, ahogyan új keretet vagy nyelvet tanulnak.

Valójában gyakorlótanuló vagy. Annak ellenére, hogy idősebb vagy mások számára tapasztalt - képességeid megegyeznek egy junior szerepével.

Az új szerep megtanulására irányuló tevékenységek hasonlóak egy junior fejlesztőhöz:

Szerepjáték és mások megfigyelése

A páros programozás és a kód áttekintése a junior erőforrások gyakori része. Megfelelő elvégzés esetén mindkettő hatalmas értéket képvisel. A menedzsmentben - ezek hasonlóak a szerepjátszáshoz és a tanulás megfigyelésének másokhoz.

  • Ki vagyok menedzserként? Hogyan kell viselkednem?
  • Milyennek kellene néznie a napom most, amikor menedzser vagyok?
  • Milyen típusú menedzser akarok lenni?
  • Miben kell törődnem?
  • Melyek a gyengeségeim, amelyekkel el kell kezdenem dolgozni?

A vezetés egyik legnehezebb része az emberek vezetése. Az új vezetők számára valószínűleg nem is tudja, hová kezdje.

Minden menedzser megtalálja a saját hangját és stílusát. A folyamat hosszú időt vehet igénybe. De - ha vezető vagy, azonnal hozzáfűz egy hangszórót. Készen állsz, vagy sem.

Munkavállalóként hányszor került stresszhelyzetbe valami vezető miatt? Vagy nem mondta? Most az emberek rád néznek.

Szavaidat és cselekedeteit részletesen elemezzük - mert most te vagy a felelős a csapatért és jövőjük nagy részéért.

Hol kezdje el, ha nulla tapasztalata van?

Az első fejlesztői menedzsment szerepem egy teljes baleset volt. Két hónap elteltével egy menedzser sokkal alacsonyabb állásba ment, és senki más nem akartam a munkáját. Én voltam a legfiatalabb ember a csapatomban, és fogalmam sincs, mit csinálok. Csak három évvel később találtam meg vezetőként a hangomat.

Azonosítsa azokat az embereket és viselkedésüket, akit vágyakozni kíván.
  • Megpróbálom bizonyítani az egyéni értékemet, ahelyett, hogy a csapatra összpontosítanék
  • Túl sokat beszél, és kevés hallgat
  • Nem sikerült megünnepelni a győzelmeket

Mivel egész életemben erős introvert voltam, nem volt sok ember képességem. Visszatekintve számos hibát látok, amit új vezetőként tették. Személyes bűneim a következők voltak:

  • Apám: Hagyományos déli bankvezető - barátságos és nagylelkű. Csodáltam őt, mert láttam, hogy szinte végtelen türelmével fejlődik ki egy személyisége. A csapat nyugodt és mély gondozását kelti fel.
  • Mérnöki tisztségviselőnk: Soha nem láttam olyan olyasvalakit, akit ő csapata őszinte és hiteles volt. Ez a viselkedés hozzájárult a fantasztikus kultúra vezetéséhez az egész csapatunkban. Ez volt az egyik legmagasabb szintű előadó osztály, amit valaha láttam.
  • Business Analyst Peer: Hihetetlen képessége volt az ötleteket lebontani, megérteni a különféle alkotóelemeket, majd ezeket egyszerű módon kommunikálni. Segített megmutatni az egyszerűség és a tisztaság fontosságát.

Mivel valaki szinte nulla társadalmi készséggel rendelkezik, nem tudtam, hová kezdjem. Tehát rám néztem az embereket, akiket csodáltam, és eltörtem, miért csodáltam őket.

Azok az emberek és magatartás, amire vágysz, a hangod részét képezik

Töltsön időt arra, hogy számos különféle vezetővel és embert megcsodálhasson. Bizonyos módon kompozitot hoz létre - az emberek és jellemvonások kombinációját, amelyeket csodál.

Neked - fontolja meg, mire törekszik, és mit kell javítania.

Saját magam számára: Azért választottam ezeket az embereket, mert szeretnék valaki lenni, aki a válságban nyugodtan sugároz, jól kommunikál a bonyolultsággal, és pozitív fejlődés kultúráját vezeti a hitelességgel.

Gyakorold a hangod megkeresését egy peerrel vagy menedzserrel játszott szerepjáték segítségével

Az új menedzser trénerként történő képzése során egyedülálló probléma merül fel - hogyan taníthatja meg valakit, hogyan kell csinálni valamit, amelynek fogalma sincs, mit mondjon?

Annak ellenére, hogy kellemetlen lehet, a szerepjáték az egyik legerősebb módszer az új menedzserek támogatására.

Mi a szerepjáték és hogyan lehet használni?

A Szerepjáték verbálisan gyakorló forgatókönyvek, amelyekkel egy társ vagy menedzserrel találkozol.

Hasonló ahhoz, hogy egy junior fejlesztőt felkérjen egy táblára egy táblára a rendszer tervezéséről. Ebben az esetben verbálisan átjárja a beszélgetést.

Néhány dolog jobban hangzik, amíg nem mondja ki hangosan valaki másnak. Ezek lehetővé teszik a saját kommunikációs stílusának megtalálását. Alapvetően A / B tesztek a minőségbiztosítási környezetben a tesztfelhasználókkal folytatott beszélgetésekhez.

Az új vezetők számára előnyös, ha néhány területen gyakorlatokat folytatnak:

  • Teljesítménybeszélgetések
  • Éves (vagy időszakos) felülvizsgálatok
  • Ritka és látható prezentációk a vezetés számára
  • Egyedülálló

Alapvető fontosságú, hogy biztonságos helyet hozzunk létre a kudarchoz és a kísérletezéshez. Ez csak a bizalom alapjával működik. Új menedzserként néhány próbálkozást fog igénybe venni, amit el akar mondani, és zavarban lehet. A hangjának megtalálása nem könnyű, kísérletezést és kudarcot igényel.

Az önálló tanulás

Sok mérnöki vezető gyorsan hivatkozhat a legújabb keretre, amelyet megtanultak, vagy kedvencük a műszaki forrásokhoz (a Google-tól eltérő) fordul.

Most meg kell tanulnia a menedzsment és vezetői erőforrásokat.

Kedvenceim az önálló tanulásból:

  • Elegáns puzzle: Will Larson műszaki menedzsment rendszerei
  • Gyorsítás: Nicole Forsgren és Jez Humble nagy teljesítményű technológiai szervezetek felépítése és méretezése
  • Az igazság Patrick Lencioni munkavállalói részvételével kapcsolatban

A kódíráshoz hasonlóan mások tapasztalatai is tájékozódhatnak és vezethetnek egy ponthoz. A haladáshoz kísérleteznie kell és kipróbálnia kell a menedzser különböző stílusait.

Visszajelzés kérése a főnöktől

Menedzserként nehéz lehet visszacsatolást kapni a feletti vezetõktõl. És gyakran ez a visszajelzés nincs egyértelmű. Általában minél magasabbra megy, annál kevésbé fog saját főnöke megérteni a napi munkájának részleteit.

A fejlesztési képesség az, hogy hogyan lehet következetesen visszajelzést kérni a megfelelő módon. Sok vezető elkerüli a vezetők kritikáját alattuk. Különösen a szoftverek esetében nem ritka, ha a vezetők kissé leválasztják a napi tevékenységeket. Gyakran ez üzleti valóság. Ugyanígy sok fejlesztõ túlterheltek, csakúgy, mint a vezetõk és vezetõk.

Más vezetõktõl és társaktól visszajelzés kérésének legegyszerûbb módja az, ha visszajelzést kér a csapatának. Az emberek általában kényelmesen beszélnek arról, hogy a csapatok általánosságban hogyan javulhatnak, és hogyan érzik magukat az egyes emberek teljesítményében.

Mivel pedig menedzser vagy, a csapat visszajelzése visszajelzés az Ön számára. Már nem vagy az egyik vezetője. Annyira elkötelezettnek kell lenned a csapat személyes fejlődésében, mint a sajátod.

2. bukás: Ismétlés, ami sikeres volt

Az egyik leggyakoribb mérnöki sztereotípia a ragyogó bunkó: olyan személy, aki ragyogó volt az egyéni szerepében, de nem tud és nem érdekli az emberek kezelését.

Lehet, hogy ragyogó fejlesztő vagy, de már nem fejlesztő.

„A sikeres emberek egyik legnagyobb hibája a feltételezés:„ Sikeres vagyok. Így viselkedök. Ezért sikeresnek kell lennem, mert így viselkedök! ” A kihívás az, hogy észrevegyék őket, hogy néha sikeresek ennek a viselkedésnek ellenére. ” - M. Goldsmith, Amit itt kapott, nem fogsz odajutni

Menedzser vagy (vagy talán egy ilyen akar lenni).

A Google 2008-ban elindított valamit, a Project Oxygen néven. Több mint tíz éves tanulmányt készítettek arról, hogy mi teszi a menedzsert nagyszerűvé. A Google tíz következetes viselkedést azonosított kutatása során.

A Project Oxygen a legjobb vezetők 10 következetes viselkedését azonosította.

Tízből - csak kettő fordul körül a műszaki ismeretek körül:

  • Jó edző
  • Alapvető technikai készségekkel rendelkezik, amelyek segítenek a csapat tanácsadásában

Azoknak a vezetőknek, akik időt csak a kód keresésére töltenek, gondolkodniuk kell arról, ha a csapatuk számára a legjobbat csinálják.

Nem tudsz bőségesen alkalmazni a csapatot, miközben lefekszik.

Fejlesztőként, amikor válság ideje volt, a kódírásra összpontosított. Ha válság ideje menedzserként, könnyű egyszerűen megismételni, amit fejlesztőként tettél.

Ez az út vezetői gyors halálhoz vezet. Legalább a szervezet és a csapat többet vár.

Új menedzserként azon kell dolgoznia, hogy megtudja, mire van szüksége a szervezetének és a csapatának a menedzserből. Ezek azok a tulajdonságok, amelyekre a fejlődésre összpontosítani kell.

3. bukás: Kerülje el a nehéz beszélgetéseket

Szinte minden új menedzser elkerüli a nehéz beszélgetéseket, vagy botként használja őket az emberek megcsapásához. Ezek a beszélgetések gyakran tartalmaznak olyan témákat, mint:

  • Kártérítés
  • Munkavállalói teljesítmény vagy visszajelzés
  • HR vagy adminisztratív beszélgetések
  • Növekedési lehetőségek (vagy azok hiánya)

A Goldilocks és a három medve történetéhez hasonlóan kihívást jelent, hogy új menedzserként megtaláljuk a megfelelő egyensúlyt ezekben a beszélgetésekben.

Például egy év alatt személyesen kellett vezetnem 25 éves áttekintést.

Stresszes az a döntés, amely befolyásolja az emberek képességét a családjuk ellátására. Hogyan kezeli a kommunikációt, ha a vállalkozásnak rossz pénzügyi éve van? Hogyan állítja, ha azt mondja, hogy a legszebb szereplők nem tudnak fizetni nekik, amit szeretnének?

Az új vezetők általában gyorsan szembesülnek a következő kérdésekkel:

  • Mit kell mondani, ha alkalmazottja valami nagyon személyeset tár fel?
  • Mennyit kell beszélned?
  • Mi lenne, ha alkalmazottja nem ért egyet azzal, amit mond?
  • Hogyan várhatom el a munkavállalót, hogy cselekedjen vagy reagáljon?

A menedzser egyik legnehezebb része az, hogy sok ilyen érzelmi beszélgetésnek kell lennie.

Ezeknek a beszélgetéseknek a megkezdése nehéz lehet, ha nincs kiindulási helye.

Nehéz beszélgetésekben: Hogyan lehet megvitatni a legfontosabb kérdéseket, Douglas Stone nagyszerű munkát végez azzal, hogy elmagyarázza, hogy a menedzsernek miként kell kezelnie az érzelmi beszélgetéseket:

„A beszélgetést nem lehet pozitívabb irányba mozgatni, amíg a másik ember meg nem hallja és megérti. És addig nem érzik majd magukat hallva és megértettek, amíg meg nem hallgatták… .Ha vádot állítanak ön ellen, mielőtt megvédik magukat, megpróbálják megérteni véleményüket. Ha elégedett vagy bizonytalan a továbblépéskor, ne feledje, hogy mindig jó ideje hallgatni. ”

Amikor új vagy, koncentráljon a beszélgetésekre - ám az idő nagy részét arra tölti, hogy kérdéseket tegyen fel és tanuljon. Ha úgy érzi, hogy kényelmesebben megérti a helyzetet, és jól hallotta őket, akkor nyíltan adja meg saját perspektíváját.

Minden alkalommal, amikor ilyen beszélgetést folytat, válassza ki a legnagyobb dolgot, amelyről úgy érzi, hogy javulhat, és a következőre összpontosíthat.

Ezt következetesen tegye, és idővel jelentősebb haladást fog látni.

Eredetileg a https://www.viamaven.com oldalon, 2020. február 14-én tették közzé.