# 10). Útmutató a műszaki alapítók számára az indítás kezeléséről és vezetéséről

Útmutatóként szolgál azoknak a műszaki alapítóknak, akik először tanulnak az emberek kezeléséről és a társaság vezetéséről.

A tanácsok a következő forrásokból származnak:

  • Andy Grove „Magas teljesítménymenedzsment”
  • Az első fordulókapital „Management Essentials”
  • Ben Horowitz „A nehéz dolgok kemény dolga”
  • Keith Rabois és Delian Asparouhov „Hogyan lehet hatékony ügyvezető”
  • Bill Walsh „A pontszám gondoskodik önmagáról”

30 másodperces összefoglaló

1). Magas tőkeáttételű tevékenységek

  • Proaktív módon zárja le a naptárban a mély munka elvégzéséhez szükséges időt, és minden héten legalább 80% -át fordítsa nagy hatékonyságú feladatokra.
  • Az ideje fennmaradó 15–20% -át reaktív kérések teljesítésére használja fel. Nem szabad mindig 100% sávszélességgel működnie.
  • Mérje meg, hogyan osztja el idejét egy napi / heti naptári ellenőrzéssel. Menedzserként az Ön ideje kell a szükséges erőforrás.

2). Alkalmazottak képzése

  • Hagyja, hogy egy alkalmazott egy feladat szempontjából releváns érettséget vezessen a menedzser részvételére, és ne egy önkényes menedzsment stílusra.
  • Helyezze a döntéshozatalt a lehető legalacsonyabb szintre, hogy a junior alkalmazottak tapasztalatokat szerezzenek, és szervezete a lehető leghatékonyabban működhessen.
  • Tudja meg, hogy az akarata és a jó döntések meghozatalának képessége véges erőforrás, és ennek megfelelően számoljon el a döntések fáradtságáról.

3). Munkavállalók motiválása

  • Folyamatosan dolgozunk annak érdekében, hogy tisztázzuk az alkalmazottakat a napi munkájuk és a vállalati küldetésre gyakorolt ​​hatása között.
  • A vezetők számára a fenntarthatóbb módja annak, hogy hosszabb ideig motiválják alkalmazottaikat, nem pénzügyi ösztönzés révén, hanem a céltudatosság és a felelősségvállalás révén.
  • Folyamatosan emlékeztesse alkalmazottait arra, hogy hisz nekik, és próbáljon megérteni, hogy a vállalkozásukban betöltött munkájuk hogyan illeszkedik az életük történetéhez.

4). Rajzolja a bagoly

  • A korábban a folyamaton részt vevőktől kapott tanácsok felbecsülhetetlen értékűek, de mindig is szerepet játszik majd a dolgok kitalálása.

1). Magas tőkeáttételű tevékenységek

A menedzser mennyire jó a csapata teljesítményének megítélésével. A csapatuk termel? Ha igen, valószínűleg jó menedzser.

Minden vezetõnek ugyanaz a nap 24 órája van, de a legjobb az, ha idejét és erõfeszítéseit következetesen olyan feladatokra összpontosítja, amelyek növelik a szervezeteik teljesítményét.

Kiválóan növelik vezetői tőkeáttételüket.

„A menedzsment művészete az a képesség, hogy a látszólag összehasonlítható halmazból kiválasszuk az 1–2 legmagasabb tőkeáttételi tevékenységet” - Andy Grove

A magas tőkeáttétellel járó tevékenységek általában két csoportba esnek:

  • 1). Nagy csoportokat érintő feladatok (pl. Mindenki találkozó)
  • 2). Az egyént hosszú ideig érintő feladatok (pl. Éves teljesítményértékelés)

Meghatározása szerint a magas tőkeáttételű feladatok azok, amelyek kis időigényt igényelnek, de nagy hatást (outputot) mutatnak a vállalatra.

Mindezek ellenére a „kis” idõbevitel felszíni szintjére vonatkozó követelmény a legtöbb nagy tôkeáttételû tevékenységnél félrevezetõ.

Maguk a tevékenységek rövidek (például egy mindenki számára tartott találkozó mindössze 30 percig tarthat), de az ilyen tevékenységekre való felkészüléshez szükséges idő általában meglehetősen nagy.

A Square COO-jában töltött ideje alatt Keith Rabois hetente több mint öt órát töltött felkészüléssel, hogy előadást tartson a társaság pénteken tartott heti mindenki által tartott ülésén.

Ez túlságosan sok időnek tűnhet ahhoz, hogy egy órás előadást töltsön el, de az volt az érzése, hogy ha valami emlékezetes említést képes mondani, ami befolyásolja a társaság minden tagjának döntését, akkor az megéri.

Mathilde Collin, a Front vezérigazgatója hírhedt, hogy naptárában minden csütörtök délután 5 órát blokkol a naptárban, hogy megszabaduljon a vállalkozás mindennapi adataitól, és arra összpontosítson, hogy a legmagasabb tőkeáttételű tételekkel foglalkozzon. -nem listát.

Szavai szerint:

„Először azzal tisztálok, hogy elmegyek (futni, zongorázni). Ezután arra kényszerítem magam, hogy 1,5 órát töltsek el csak a notebookommal, anélkül, hogy más napirendre gondolnék:
- 1). Melyek a legfontosabb prioritásaim jelenleg?
- 2). Valamennyien haladok előre?
- 3). Van-e olyan kockázat a társaságnál, amelyet nem látom?
- 4). Van lehetőség arra a társaságra, amelyet nem látom?
- 5). Mit tehetek a legjobban a Front érdekében?
1,5 óra végén jegyzetek és teendők vannak. Visszahozom őket a számítógépre, és a blokkom fennmaradó részét rájuk fordítom. Az elmúlt néhány hónapban a Frontra vonatkozó legjobb ötleteim ideje alatt jöttek ”

A vezetőknek képesnek kell lenniük a tiszta jövőkép jövőbeli kommunikációjára alkalmazottaikkal, és a világos kommunikáció érdekében először képeseknek kell lenniük egyértelmű gondolkodásra.

Ez a visszatérő idő, amelyet Collin csütörtök délutánjain blokkoltak, annyira értékes, mert lehetővé teszi számára, hogy mély munkába kezdjen.

Cal Newport a „mély munkát” úgy határozza meg, mint kognitívan igényes feladatokat, amelyeket zavaró koncentrációtól mentesen végeznek.

A „sekély munka” viszont kevésbé kognitív igényű feladatokat foglal magában, amelyek általában logisztikusabb jellegűek.

Majdnem 11 évvel ezelőtt Paul Graham rámutatott arra a tényre, hogy a vezetők és vezetők ütemterveire általában inkább reaktív, sekély munka jellemző:

„A legerősebb emberek a menedzser ütemtervében vannak. Ez a parancs ütemezése. De van egy másik módja az idő felhasználásának, amely gyakori az emberek, akik dolgoznak, például a programozók és az írók. Általában inkább legalább fél napi egységeket használnak. Nem tud írni vagy programozni egyórás egységekben. Alig elegendő idő az induláshoz ”

Ez a „gyártók” (pl. Szoftverfejlesztők vagy írók) napjaival folytatott éles szerződésekben rejlik, akik hajlamosak hosszú távú, folytonos összpontosítással egyetlen feladatra összpontosítani (mély munka).

Könnyű megnézni egy olyan gyakorlatot, mint a Collin, és önzőnek jellemezni, de az ok, amiért a vezetőknek és vezetőknek ki kell választaniuk a „gyártó” időt, kevesebb köze van hozzájuk, inkább a csapathoz.

A vezető szerepet betöltők cselekedetei és döntései jobb vagy rosszabb szempontból folyamatosan befolyásolják alkalmazottaik megélhetését.

Ennél is fontosabb, hogy ezeket a pozitív vagy negatív következményeket minden alkalommal felgyorsítják, amikor egy menedzser nagy tőkeáttételi feladatot vállal.

Az ezen a lencsén keresztül tekintve az, hogy egy csütörtök délutáni 5 órát vesz igénybe a teendők listájának prioritása, már nem önzőnek tűnik, hanem vitathatatlanul a legkevésbé önzetlen dolog, amit a menedzser a csapata számára megtehet.

Amikor mások élete attól függ, hogy képesek-e jó döntéseket hozni, vezetőként Önnek kell eltávolítania a mindennapi apróságok zavarát, hogy ezeket a nagy erőfeszítéseket igénylő, kognitív szempontból igényes feladatokat a lehető legjobban meg tudja oldani. képességeit.

Gyakorlati ötletek a megvalósításhoz

1). Proaktív módon blokkolja a mély munkához szükséges időt

  • Minden vasárnap este írja le a hét legfontosabb prioritásait, és tervezze meg naptárát, hogy ideje 80% -át vagy annál többet költese ezekre a tételekre.
  • Ne félj lezárni az idejének ismétlődő 4-5 órás darabját a tányéron a legnagyobb tőkeáttételű, kognitív szempontból legnehezebb tárgyak miatt.

2). Hagyja nyitva az időt a sekély munkákhoz

  • Az ideje fennmaradó 15–20% -át reaktív kérések teljesítésére használja fel.
  • Andy Grove szavai szerint: „optimális a betöltés elegendő laza beépítéssel, hogy egy váratlan telefonhívás ne rombolja el az egész napot”.

3). Folyamatosan ellenőrizze az idő felhasználását

  • Nehéz biztosan tudni, hogy az Ön ideje hány százalékát fordítja nagy tőkeáttételű tevékenységekre anélkül, hogy megmérné
  • Íme egy példa a Sean Connor napi naptár-ellenőrzéséről és ennek sablonjáról.

2). Alkalmazottak képzése

A vezetőknek alapvetően két olyan karjuk van, amelyekkel csapatuk teljesítményének javítása érdekében húzhatók:

  • 1). Képzés - minden ember képessége jól elvégezni a munkáját
  • 2). Motiváció - mindenki vágya, hogy jól végezze munkáját

A képzés három fő okból fontos:

  • 1). Javítja a kevésbé tapasztalt alkalmazottak feladat szempontjából releváns érettségét
  • 2). A döntéshozatalt lokalizálja azok számára, akik legközelebb állnak a műhöz
  • 3). Ez lehetővé teszi a vezetőknek, hogy elkerüljék a döntési fáradtságot

Feladat szempontjából releváns érettség

A feladat szempontjából releváns érettséget (TRM) az egyén tapasztalata képviseli egy adott feladattal kapcsolatban.

A 20 éves tapasztalattal rendelkező, a fénymásolók értékesítésével foglalkozó menedzser teljesen és teljesen elveszhet, ha felhőalapú szoftvereket értékesítő új szerepkörbe helyezik őket.

Annak ellenére, hogy rengeteg tapasztalattal rendelkezik az értékesítés világában, készen áll a konkrét feladatra, még mindig meglehetősen alacsony.

Ez az oka annak, hogy a cookie-cutter kezelési stílusok (pl. Demokratikus vagy tekintélyelvű) általában hiányoznak a hajón.

Ahelyett, hogy megengednénk, hogy a munkavállalókkal való interakciók diktálják, hogyan kezeljük őket, akkor a munkavállalók tapasztalatainak szintjét kell megadnunk egy adott feladat elvégzéséhez, amellyel irányíthatjuk őket egy adott helyzetben.

Íme egy gyors keret:

  • Ha alacsony a TRM - a leghatékonyabb megközelítés az, amely nagyon pontos és részletes utasításokat kínál. A korlátozó tényező itt az egyén tapasztalata, nem pedig a motiváció.
  • Ha a TRM magas, akkor a vezetőknek csak annyit kell bevonniuk, hogy a munkavállalók megértsék a feladat célját. A korlátozó tényező itt a motiváció, nem pedig a tapasztalat.

Az ok, amiért ez fontos, visszatér a tőkeáttételhez.

A képzés az egyik legnagyobb tőkeáttételű feladat, amelyet a menedzser vállalhat, mivel lehetővé teszi számukra, hogy csökkentsék az alárendeltjük felügyeletéhez töltött időt, és növeljék az átruházható feladatok számát.

Egyszerűen fogalmazva: a képzés összetett, pozitív hatással van a menedzser legértékesebb erőforrására: idejükre.

Delegáció

Íme egy keret, amelyet a Stripe használ, mikor delegálja, mikor mikor bízza meg egy feladatot:

Az 1. negyedévbe tartozó döntések visszafordíthatatlanok és nagy hatással vannak, ezért azokat nem szabad átruházni.

A nyilvánvaló kijelentés kockázata szerint ezeket a hívásokat a vezetőknek kell kezelniük, mert képesek vállalkozást létrehozni vagy megszakítani.

Ha azonban egy döntés visszafordítható és csekély hatással van, akkor valószínű, hogy delegálható és delegálható (4. negyedév).

Ezeket a döntéseket lokalizálni kell és a lehető legalacsonyabb szinten kell meghozni annak érdekében, hogy a vállalat a lehető leghatékonyabban működjön.

A Stripe COO szavaival, Claire Hughes Johnson:

„A problémamegoldás nem lokalizálása a vállalatok titkos gyilkosa. A sikeres növekedéshez folyamatosan le kell nyomnia a döntéshozatal képességét a ranglétrán keresztül, hogy a munkához legközelebb eső emberek kiváló minőségű, felelősségteljes hívásokat kezdeményezzenek. Ha egyre több embernek nem tanítja következetesen, hogyan kell döntéseket hozni, vagy hogy a vállalati céljainak megfelelő határozatokat találjon, akkor elhagyja a helyét. A bizalom hatalmas időt takarít meg ”

Íme egy másik keret arra vonatkozóan, hogy mikor lehet átruházni és mikor kell saját magát használni, Delian Asparouhov által az Alapítók Alapban:

Amikor mind a meggyőződés (mennyire hiszünk abban, hogy tudjuk az ideális megoldást), mind a következmények (a potenciál nagysága / fejjel lefelé mutató) mindkettő alacsonyak, mindig delegálnunk kell.

Maga a projekt hatása sápadt, összehasonlítva a munkavállalói fejlődésre gyakorolt ​​potenciális hatásának nagyságrendjével.

Vegyünk azonban olyan helyzetet, amelyben meggyőződésünk, hogy tudjuk a megfelelő megoldást, de egy junior alkalmazott nem ért egyet.

Ha a döntés következményei jelentéktelenek, akkor ezt a feladatot is delegálnunk kellene, hogy a munkavállalónak lehetősége legyen megvalósítani ötletet és tanuljon a tapasztalatokból.

Ben Horowitz szavaival:

„Nincs rövidítés a tudáshoz, főleg a személyes tapasztalatokból nyert ismeretekhez”

Döntési fáradtság

2012-ben Michael Lewis megkérdezte az akkori Barack Obama elnököt, hogyan készíti fel őt, ha mindössze 30 perc alatt Lewis lesz az elnök utódja.

Obama meglepő válasza:

„El kell távolítania az életéből azokat a napi problémákat, amelyek napjaink jelentős részei miatt az emberek többségét felszívja. Látni fogja, hogy csak szürke vagy kék ruhát viselök. Nem akarok döntéseket hozni arról, hogy mit eszek vagy hordok, mert a döntéshozatali energiámra kell koncentrálnom. Nem teheted át a napot, amit félbeszakítottak ”

Obama, amire itt hivatkozik, a döntési fáradtság gondolata, egy olyan jelenség, amelyben a jó döntések meghozatalának képessége romlik, amikor egyre többre vagyunk kénytelenek.

A kutatások kimutatták nekünk, hogy az akarataink véges erőforrások.

Egy 1996-os tanulmány megállapította, hogy a résztvevők, akiket arra kényszerítettek, hogy tartózkodjanak egy tál sütemény elfogyasztása előtt, sokkal kevésbé valószínű, hogy kitartanak egy későbbi problémamegoldó feladat során.

2010-ben Shai Danziger felfedezte, hogy a bírák nagyobb valószínűséggel adták el a fogvatartottakat reggel. Délután egyszerűen nem hajlandóak voltak erőfeszítéseket tenni a szabadon bocsátás igazolására.

Ez az oka annak, hogy Barack Obama és oly sok nagy felelősséggel bíró vezetõ hajlamos arra, hogy az autopilotba tegye a ruhásszekrényeit.

"Nagyon szeretném tisztázni az életem, hogy így váljak, és a lehető legkevesebb döntést kell hoznom bármiről, kivéve, hogy miként szolgálhatnánk legjobban ezt a közösséget" - Mark Zuckerberg
Steve Jobs híres tulajdonában volt a szó szoros értelmében a 100-as fekete teknősbéka.

Megértik, hogy a jó döntések meghozatalának képessége kimerítő erőforrás, nem pedig korlátlan, és hogy ezt a korlátozott energiát a legfontosabb energiákra kell felhasználniuk egész nap.

Gyakorlati ötletek a megvalósításhoz

1). Támaszkodjon a feladat szempontjából releváns érettségre

  • Hagyja, hogy valamelyik önkényes menedzsment stílus helyett a munkavállaló készenléti szintje az adott feladatra irányítsa a menedzser részvételét.
  • Tudja meg, hogy a képzés inkább folyamat, mint esemény, és hogy ez az egyik leghatékonyabb tevékenység, amelyet menedzserként vállalhat.

2). Helyezze a döntéshozatalt a lehető legalacsonyabb szintre

  • Sorolja fel a vállalati értékeket, és kommunikálja azokat túlzottan, hogy az alkalmazottak tisztában legyenek velük, mielőtt 30–50 alkalmazottat elérnének.
  • Az alacsony hatással járó, visszafordítható határozatokat lehetőség szerint átruházhatja a junior alkalmazottakra, hogy megtanulják az ezen értékekkel összhangban álló döntéseket meghozni, és tapasztalatból tanuljanak.

3). Kerülje a döntési fáradtságot

  • Tudja meg, hogy az akarata és a jó döntések meghozatalának lehetősége véges erőforrás, és ennek megfelelően ütemezze a napját.
  • Jeff Bezos: „Vezető ügyvezetőként fizetsz, mert kevés jó minőségű döntést hozsz. Az Ön feladata nem az, hogy naponta több ezer döntést hozzon. ”

3). Munkavállalók motiválása

Az alulteljesítés a kapacitás vagy a motiváció hiányából származik.

Ha a képesség korlátozza az alkalmazott teljesítményét (ha alacsony a TRM-je), akkor használja a fenti kereteket annak meghatározására, hogy lépnie kell-e, és részletesebb útmutatást nyújt.

Annak meghatározásához, hogy a motiváció korlátozza-e a munkavállaló teljesítményét, kérdezze meg magadtól a következő kérdést:

- Meg tudnák csinálni, ha az életük attól függött?

Maslow szükségleti hierarchiája szerint ötféle kategóriába sorolhatók az emberek viselkedése.

Ha egy alacsonyabb, alapvető szükséglet kielégítésre kerül, akkor egy magasabb valószínűleg átveszi és irányítja tetteinket.

A karrier elején az embereket inkább a pénz motiválja. Alapvető szükségleteket kell kielégíteniük, például élelmiszereket kell asztalra tenni és bérleti díjat fizetni (élettani / biztonsági).

Ahogy az emberek pénzügyi biztonságossá válnak, egyre inkább az önmegvalósítás eszközeként tekintik a munkát, és pénzügyi ösztönzők kevésbé motiválják őket.

Egy 2010-es tanulmány megerősítette ezt az elképzelést, feltárva azt a tényt, hogy miután a jövedelem meghalad egy bizonyos küszöböt (75 000 dollár), az élet élvezete fennsíkon hajlamos és megáll tovább növekedni, még akkor is, ha a jövedelem tovább növekszik.

Más szavakkal, a vezetők számára a fenntarthatóbb módja annak, hogy hosszabb ideig motiválják alkalmazottaikat, nem pénzügyi ösztönzés révén, hanem a cél és a tudatosság érzése révén (amely megfelel Maslow piramisának legfelső szintjeinek - önértékelés és önmegvalósítás) ).

Grove szavaival:

"Menedzserként betöltött szerepünk egyrészt az egyének képzése, másrészt az, hogy olyan pontra juttassuk őket, ahol az önmegvalósítás motiválja őket, mert ha egyszer ott vannak, motivációjuk önfenntartó és korlátlan."

Ezért kritikus fontosságú, hogy a vezetők, különösen a gyorsan növekvő vállalatok vezetői fáradhatatlanul dolgoznak annak érdekében, hogy világossá tegyék az alkalmazottaknak a napi munkájuk és a vállalat küldetésére gyakorolt ​​hatása közötti kapcsolatot.

A vállalatok növekedésével az emberek munkája egyre inkább specializálódott. Ennek eredményeként az egyének számára egyre nehezebbé válhat a szélesebb csapattal való kapcsolat érzése és a társaság átfogó célja.

Ennek a feszültségnek a megoldása egyenesen a vezetők vállára esik.

Ennek érdekében Russ Laraway (a Qualtrics embereinek alelnöke és a Candor egyik alapítója) „karrier-beszélgetéseket” javasol az alkalmazottakkal, amelyek három fő lépést tartalmaznak:

  • 1). Ismerje meg alkalmazottait - kérdezze meg életüket és tudjon meg többet arról, mi motiválja őket.
  • 2). Kérd meg, hogy fogalmazzanak meg egy világos, hosszú távú karrierképét - ezt szeretnék ideálisan elvégezni karrierjük csúcsán.
  • 3). Készítsen karrier-cselekvési tervet - ez magában foglalja azokat a részletes lépéseket, amelyeket az alkalmazottnak meg kell tennie, hogy elérje ezt a jövőképét saját magának.

Ezeknek a beszélgetéseknek a szerepe kettős.

Először is hozzásegítik a szerkezet és a specifikusságot az egyébként elvont és magasztos nyújtási célokhoz.

Csakúgy, mint az induló vállalkozásának meg kell értenie a következő finanszírozási mérföldkő eléréséhez szükséges intézkedéseket, az alkalmazottaknak meg kell érteniük azokat a tevékenységeket is, amelyeket meg kell tenniük a következő karrier mérföldkő elérése érdekében.

Másodszor, ha azt gondoljuk, hogy az önmegvalósítás a legerősebb motiváló tényező a munkavállalók számára, akkor nincs értelme számunkra hagyni valami hasonlót.

Az ilyen típusú beszélgetések egyszerűen csak akkor zajlanak az üzleti napi tevékenységek során, ha Ön vezetőként kezdeményezi és időt fordít rájuk.

Gyakorlati ötletek a megvalósításhoz

1). Az irányítópultok megszállottsága

  • Dolgozzon azon irányítópultok tökéletesítésén, amelyeket a csapata minden nap megnéz, hogy egyszerűsítse a fejükben lévő egyenletet arról, hogy a csapat célja miként kapcsolódik az üzlet általános teljesítményéhez.
  • Ne feledje, hogy a pénzügyi ösztönzők rövid távon motiválnak, ám hosszú távon motiválják a tulajdonjog és a céltudatosság.

2). Karrier beszélgetések

  • Kérdezd meg minden alkalmazottat, hogyan illeszkedik jelenlegi munkahelyük hosszú távú karrierképéhez, és készítsen lépésről lépésre tervet, hogyan juthat el oda.
  • Annak megértése, hogy kik az alkalmazottaik, mint emberek, és mi motiválja őket, elősegíti a jobb munkaélményt mindkét fél számára.

3). Hidd el az embereidet

  • Béreljen a legjobbra, és folyamatosan emlékeztesse munkatársait, hogy hisz nekik.
  • Bill Walsh: „Meg kell nyújtania az embereket, hogy segítsék őket teljes potenciáljuk kiaknázásában. A legerőteljesebb módszer erre az az, ha bátorsággal mondom: „Hiszek benned”. Ez a négy szó a leginkább inspiráló üzenet, amelyet a vezető képes közvetíteni ”.

4). Rajzolja a bagoly

Ha ellátogat a Twilio webhelyére, látni fogja, hogy 11 vállalati értéke szerepel a listán, amelyek közül valójában egy hivatkozás az internetes mémre: „Hogyan kell húzni egy baglyot”.

Mint láthatja, az első pillantásra lépésről lépésre mutató útmutatás nem más, mint.

Jeff Lawson társalapító szavaival:

„A [Döntetlen bagoly] bekerült kultúránkba, és szemtelen, de biztató választ ad azoknak, akik e-mailen küldik el a Twilio munkatársaitól, hogyan kell csinálni valamit. Nincs használati utasítás, és senki sem fogja elmondani, hogyan kell elvégezni a munkánkat. ”

Ez sok szempontból egyszerűen Ben Horowitz „A nehéz dolgokról szól” című főtézisének egy változata:

„Nincs recept egy csúcstechnológiájú cég felépítésére, nincs recept az NFL hátvédjének játékára, nincs recept a csapatok motiválására, ha az üzleti vállalkozás szar. Ez a nehéz dolog a nehéz dolgoknál - nincs recept a kezelésre

A lényeg a következő: ha műszaki alapító vagy, aki először tanulja meg a csapat irányítását, akkor mindenképpen fel kell hívnia azon emberek tanácsát, akik már részt vettek a folyamatban, és megmutathatják az utat.

Ennek ellenére mindig lesz bizonyos eleme annak, hogy ki kell dolgoznia a dolgokat magadnak, különösen, ha valami nagyszerűt akarsz tenni.

A következő alkalomig.